IT投资的诀窍

　　面对日益复杂的 IT 环境和应用，企业 CIO 面临着更大的挑战 ? 如何使 IT 投入产出比更加合理化，如何使 IT 系统建设的方向与企业业务发展的目标相一致，如何使 IT 部门和其他业务部门一样得到有效的管理和监控等等。在 IT 系统日益庞大的今天，企业应该怎样避免陷入 IT 投入的陷阱？

　　“ 全球 90% 的 IT 项目都是延期的； 50% 的 IT 项目无法有效控制成本； 50% 的 IT 项目无法达到预定目标和需求； 30% 的被取消 ……” ， Mercury 公司中国区总经理 卢汝文 先生在今年举办的一次 BTO （业务优化科技）技术研讨会上，给出了上述令人瞠目结舌的调查报告。

　　他认为，如今很多 CIO 都面临着 IT 投入黑洞的困惑，他们更关注的是：一、实施并实现 IT 业务价值的最大化；二、优化 IT 策略和 IT 实施，也就是说，他们需要了解和把握 IT 的运行和实施过程是否满足业务优先级的要求，并达到了怎样一种程度；三、降低 IT 成本，控制 IT 风险。 对于企业来说， IT 的投入是需要有回报的，但是，大约有 40% 的 IT 投资并没有能够取得预期的回报。　　

IT 如何为己所用

　　一项 META Group 近期进行的调查显示，由于 IT 部门没有和商务处理联系在一起， 2/3 的商业交易被公司漏掉了。其背后的意思就是： IT 部门还没有准备好，而且他们显然没有注意到公司发展新的商务能力的信号，也没有能够成功地为公司增加价值。简而言之，他们没有明白公司的目标。

　　根据 Morgan Stanley 的报告，在 2000 年到 2002 年之间，美国的公司花费了 1300 亿美元来购买那些他们实际上并不需要的硬件和软件。而根据 Gartner 提供的数据，在全球范围内，这一数字达到了 5400 亿美元。

　　为什么 IT 部门和企业的商业策略总是存在偏差，并且在财务报表上表现不佳，浪费了 IT 投资的资金？通过检查商业目标和其通过各管理层传递时存在的问题，就能够找到这个答案。

　　有 10 年咨询服务经验的波士顿咨询公司经理陈承光认为，今天 CIO 和信息主管们所面临的难题依然存在，比如 IT 无法满足企业业务需要； IT 支出的价值不高； IT 项目成本无法收回等。而扭转这种尴尬局面的三大重点在于：一、使 IT 投入与企业业务战略协调一致，并推动未来业务的成功；二、用一种共享的、以价值为导向的框架来确定 IT 投资的优先级别；三、了解企业自身 IT 架构的所需成本并使其在控制之中。

　　波士顿咨询公司给 CIO 开出的 “ 简单的开发原则 ” 是： CIO 必须和高层决策者合作管理全球的 IT 日程 ; 业务是决定 IT 优先级和项目的因素，在业务规划和预算中考虑 IT 的成本和利益； IT 项目一定要得到业务部门的资助和投资，可以与经营规划挂钩；必须积极削减 IT 成本，如分阶段实施、外包开发、使用高透明度的方式强制推广应用等。波士顿咨询公司的经验认为 IT 投资一般可降低运营成本的 10% ～ 30% 。

　　麦肯锡全球研究院（ MGI ）认为， IT 刺激生产力成长最有效的方式是协助企业创新。有时创新的意义在于创造新的产品（例如速度更快的微处理器）、服务（移动通讯）或流程（股票网络下单），但也涵盖有协助企业将现有优势延伸至关键领域、利用 IT 赋予现行流程额外的动力。沃尔玛将其原已极有效率的经销网络与 IT 连结后，供应链管理成效以及生产力皆更上一层楼。

　　MGI 的研究还显示，要真正促进创新，而非只是快速生成一些短时间内易于仿效或达成错误目标的系统，企业应将重心置于两大要务上：

　　第一，找出能为独特竞争优势创造最大机会的生产力杠杆。以少数能有效创造竞争优势的杠杆工具为目标，比起试图全盘改善能获得更稳定的成果。前景可预测的 IT 计划通常配合相关业务流程的演变，并奠基于企业组织的营运优势。

　　第二，精确掌握投资的次序与时机。许多技术导向的优势生命周期极为有限，特别是不涉及基本业务变革的优势，原因是它们在产业里的散播速度极快。因此，要获得 IT 投资的报酬，时机至关重要。适当掌握时机的企业，需要对 IT 加入战局后的产业竞争态势有更明确的认识。若某项技术难以复制、就算被竞争对手模仿也能继续创造收益、或能在短期内提供庞大价值，就值得率先投资。否则，最好是先按兵不动，待同业已有相当规模投资并犯下错误后才跟进，以提高投资报酬。　　

　　利益最大化的投资度量

　　在具体的 IT 投资实践中，每个公司都有自己一套独特的方法，其中比较成功的是思科公司使用的一种用户投资 IT 的模式。在思科公司，所有的 IT 项目和议案的费用不是集中由 IT 部门承担，而是由该计划的对应部门 ( 如人事、财务、生产部门等 ) 负责。 IT 部门并不独立于公司其他职能单位之外，而是和它们有着千丝万缕的关系。因此， IT 部门的员工都有着双重汇报的关系，既要向当前项目的对应部门汇报，同时也要向 IT 部门的领导汇报。 IT 部门制定项目标准并监督执行，而各个部门则是每个项目的发起者。公司所有主要职能都有 IT 部门的参与，它已经成为业务的一部分并整合于其中。各个职能单位在各自的预算里都有 IT 部分，而 IT 也能从侧面反映业务上的情况。

　　这一举措使 IT 开支和业务单位的目标统一了起来，因为 IT 项目都是由业务单位领导的，随着时间的过去，对项目的要求往往会越来越多和不切实际。现在，业务单位仍然可以得到他们想要的系统来提高业务效率 ( 在思科的标准范围内 ) ，可他们必须直接承担该项目造成的开支。这一措施并非强迫业务单位压缩 IT 开支，而是鼓励他们在制定计划前先仔细考虑一下这些开支对本部门会带来什么作用，以及公司的底线在哪里。思科并不认为所有的 IT 程序都要自己开发，如果有其他公司能够提供一套符合思科需要的现成程序，价格又比较合理的话，思科也会购买并使用它。

　　许多企业的 IT 投资实践都证明，根据竞争分析和业务需要安排 IT 经费的好处是非常巨大的。某企业在上世纪 80 年代末开始采用上述机制，在前 4 年，其 IT 经费支出比业界的平均支出水平大约高 30% ～ 40% 。之后，其运用资本报酬率（税前利润与投入资本之比）便比业界对手高 , 企业 IT 系统中每年都有更多更好的功能入帐。

　　另外，在管理层设定宏观目标还有一个附加好处，它能使管理人员能够有兴趣来分配 IT 经费（管理人员负责 IT 的高层决策，同时免除了面对具体技术问题的尴尬）。其结果是 IT 投资带来的更加丰厚的回报。

　　虽然集中并不常见（企业由许多经营单位组成），但是跨经营单位方案却实现了集中的效果，使得利用有限但充足的资金获得最大限度的新功能和效率成为可能。注重对回报的度量，促使业务经理考虑 IT 能力的优化组合，这反过来又使企业获得更大利益。